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Impala Risk |
Newsletter
# 1 Enero/08 |
Sumario # 1
Incertidumbre, riesgo y simulación en proyectos Impala Risk: Mejoras y Novedades Si no puede ver correctamente este mail, haga click aquí. El newsletterEl objetivo de estos newsletters es compartir temas de interés sobre riesgo en proyectos: artículos, casos, y noticias que se producen en diferentes partes del mundo. También novedades sobre las versiones de Impala Risk. Las partes principales son: Articulo: Contenido exclusivo sobre temas de riesgo en proyectos. La frase: una reflexión sobre temas relacionados con el riesgo. Risk Misc: casos, noticias y temas misceláneos sobre riesgos. Impala Risk - How To: Cómo resolver situaciones concretas de simulación de riesgo en proyectos mediante Impala Risk. Impala Risk - Mejoras y Novedades: Últimas, modificaciones, agregados y/o correcciones. Próximos artículos: temas a tratar en los próximos números de este Newsletter ¿Qué es Impala Risk?Descargue aquí el brochure del producto. |
Incertidumbre, riesgo y simulación en proyectos La incertidumbre es parte de la vida cotidiana, aunque intentemos
limitar su impacto en nuestras actividades. Lo mismo sucede en la gestión de
proyectos. La incertidumbre es el grado de
desconocimiento sobre una condición futura (cuánto cotizará el dólar al
vencimiento de los compromisos financieros, o cuál será el costo de
desarrollar e implementar un nuevo sistema de gestión en todas las
sucursales). El entorno dinámico donde se
desarrollan actualmente los proyectos impulsa la utilización de nuevas
herramientas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Por otra parte,
los involucrados en el proyecto (inversionistas, participantes, clientes)
requieren mayor previsibilidad. En los últimos tiempos el análisis de riesgo en proyectos ha
recibido una gran atención por parte de las empresas, los Gerentes de
Proyecto y las Oficinas de Proyecto (PM y PMO, respectivamente, por sus
siglas en inglés). Desde hace unas décadas existen metodologías como la
propuesta en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Esta guía emitida por el Project Management
Institute (PMI), y otras similares, brindan un marco conceptual a partir del
cual abordar y sistematizar el manejo de proyectos. Los riesgos se originan en la incertidumbre,
que se multiplica por la naturaleza de los proyectos: emprendimientos por
única vez, con resultados únicos y restricciones de plazo, costo, alcance y
calidad. En contraste, los procesos operativos y repetitivos presentan menor
grado de incertidumbre. La certeza pertenece a una
dimensión del tiempo donde no se desarrollan las oportunidades: el pasado.
Los proyectos son los medios para transformar una oportunidad en un beneficio
(económico, social, o incluso personal).
Pero no pueden disociarse de los riesgos que enfrentan. Sin riesgos no hay proyectos… ni
beneficios. ¿Riesgo en mis
proyectos? El único proyecto que no tiene riesgos es… el que no se hace. La gestión de proyectos comparte
una característica con las inversiones: ambas enfrentan un grado de
exposición al riesgo. Y la peor
alternativa es desconocerlo: porque eso no evitará que se produzca el
evento perjudicial para los objetivos, pero elimina la posibilidad de tomar
una decisión y elegir un camino para gestionarlo. Si la mayor parte del tiempo el
equipo de proyecto debe ocuparse de los problemas que se van presentando, y
no pueden dedicarse a las tareas planificadas, esto puede indicar que existe
una planificación escasa, y/o un deficiente análisis de riesgos. En varias organizaciones existe
una resistencia al análisis de riesgo, originada por una variedad de motivos:
barreras culturales, factores psicológicos, tendencias organizacionales,
experiencias previas, etc. Pero, en muchas ocasiones, un
efectivo análisis de riesgo puede hacer la diferencia entre el éxito y el
fracaso de un proyecto; o potenciar la eficacia de una empresa y
diferenciarla de su competencia. ¿Cómo impactan
los riesgos en mi proyecto? Para un primer acercamiento al
impacto de los riesgos en proyectos, el análisis debe ser iterativo y se
puede dividir, básicamente, en los siguientes pasos: identificar,
cuantificar, decidir, hacer seguimiento de los efectos de las decisiones y
parámetros involucrados; y a medida que el proyecto avanza, reiniciar el
ciclo anterior. El primer paso es identificar los eventos de riesgos.
Esto implica no sólo pensar qué puede salir mal, sino también cuáles son las
hipótesis en las que se basa el proyecto. Toda planificación se basa en una
serie de hechos que “se asumen” que sucederán de cierta forma, pero ¿qué pasa
si esos supuestos son incorrectos o no se cumplen? Es conveniente plasmar esta
identificación por escrito, ya que ayuda a una mejor comprensión del proyecto
y comunicación entre los involucrados. Luego de identificar los riesgos,
se procede a cuantificarlos por su
probabilidad de ocurrencia e impacto en los objetivos. Existe un sesgo que
tiende a excluir del análisis los eventos poco probables, o con escaso
impacto. Sin embargo, si los primeros tienen un alto impacto, o si los
segundos tienen media o alta probabilidad de ocurrencia, se deberían incluir
para decidir a qué planes de contingencia recurrir en cada caso. Con el mapa obtenido en los dos
puntos anteriores, el PM decide los
cursos de acción: planes alternativos, medidas para atenuar o transferir
el impacto de los riesgos en los objetivos, etc. Los riesgos, y sus efectos, no son
estáticos y, por lo tanto, deben someterse periódicamente a un proceso de
seguimiento y control de desvíos, similar al que se hace con los plazos y
costos de las tareas. En artículos posteriores se
profundizará en los métodos utilizados en el análisis de
riesgo bosquejados en estos párrafos. Para finalizar este primer
artículo mencionaremos una técnica llamada simulación de riesgo. La
simulación es un proceso por el cual a un modelo de un sistema real, que se
desea analizar, se le aplican variaciones controladas y se registran los
cambios producidos. La simulación de riesgo parte del
plan original del proyecto, al cual se le configuran los parámetros de
incertidumbre: probabilidad de ocurrencia e impacto en plazo y/o costo de las
tareas. Una vez obtenido el modelo se
recurre a una herramienta que genere modificaciones iterativamente sobre el
proyecto, según los valores configurados, y registre el impacto de estos
cambios en todo el modelo, o en los componentes que se desea analizar más
detalladamente. El último paso consiste en exponer
los resultados para soportar la toma de decisiones y realimentar el proceso
de análisis. Conclusión El plan es un modelo para ordenar, conceptualizar y hacer seguimiento de las tareas
necesarias para lograr los objetivos buscados . Pero no determina cómo se va a
desarrollar el proyecto: la realidad aporta su incertidumbre, y de ella
surgen los riesgos. El análisis de riesgos
(identificación, cuantificación, planificación, y seguimiento), junto con
avanzadas herramientas de simulación, aportan
Lic. Pablo Zarbo, PMP
En números posteriores abordaremos los siguientes temas de interés para la gestión de riesgo en proyectos: _ Ventajas de la simulación de riesgos en proyecto _ Procesos de Gestión de Riesgo, según el PMBOK _ Sesgos cognitivos en el análisis de riesgos Feedback Si desea enviarnos comentario, sugerencias, dudas, o si no desea recibir newsletters, por favor escríbanos a sugerencias@impalarisk.com |
Nunca
emprenderíamos nada si quisiéramos asegurar por anticipado el éxito de
nuestra empresa. Napoleón Bonaparte En 1995, durante la gestión del
alcalde Rudolph Giuliani, se creó Su objetivo era preparar planes de emergencia para una serie de posibles desastres. La iniciativa provenía de una visión, compartida con otras ciudades importantes de los Estados Unidos, de la probabilidad de ataques terroristas, u otros desastres. Se habían producido cerca de treinta planes de contingencia para diversas situaciones, e incluso ensayado varios de ellos. El ataque a las torres gemelas del World Trade Center del 11 de septiembre del 2001, con aviones de pasajeros, no estaba entre las situaciones contempladas. Sin embargo la preparación para emergencias similares sirvió para que los servicios involucrados se desempeñaran de una forma más eficiente que si no hubiera existido ningún plan, o ejercicio previo, para afrontar circunstancias análogas. Esta experiencia se cita para mostrar un caso concreto donde no se preveía, puntualmente, el evento de riesgo que finalmente sucedió. Pero el ejercicio del análisis de riesgos, fue útil de todas formas cuando hubo que enfrentar un escenario similar a los planificados. Cómo limitar
la simulación de riesgo sólo sobre algunas tareas. Impala Risk permite realizar simulaciones de riesgo configurando la incertidumbre en una tarea, en un grupo de ellas, o en todas las tareas del proyecto. Si se desea para una tarea, o algunas de ellas, es conveniente seguir estos sencillos pasos: 1. Pantalla Seteos Globales: 2. Pantalla Seteos Particulares: Si es necesario, cambiar la distribución de frecuencia esperada para los resultados, y asignar Valores Coherentes de Negocio y opciones de reporte detallado. 3. Ejecutar la simulación Impala Risk – Mejoras y Novedades Release:
7.02.0102 Aplicación _ Mejora en la navegación en pantallas de Seteos Globales, Particulares, y Opciones Templates _ Mejoras en la visualización del Gráfico de Sensibilidad: colores, proporciones y exposición de valores (Sensibilidad.XLS) _ Mejoras en exposición de detalle (InfoDetallada.XLS) Help _ Nuevos gráficos de distribución. |